{"id":7267,"date":"2023-06-01T14:49:58","date_gmt":"2023-06-01T12:49:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/?p=7267"},"modified":"2023-06-02T08:20:20","modified_gmt":"2023-06-02T06:20:20","slug":"nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion","title":{"rendered":"El nuevo orden del cambio y control de gesti\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n<p style=\"text-align: justify;\"><span data-contrast=\"none\"><strong>Transformaci\u00f3n digital, disrupci\u00f3n y entornos VICA<\/strong> son tres elementos vitales que est\u00e1n cambiando la forma de entender los modelos de negocio y su gesti\u00f3n. <strong>Las organizaciones del siglo XXI<\/strong> que quieran sobrevivir tienen que aprender a gestionar y a convivir con nuevas tensiones creando un nuevo marco de acci\u00f3n que Global Chartered Controller Institute (GCCI) ha definido como <strong>Nuevo Orden del Cambio<\/strong> (NOC). De hecho, muchas organizaciones actuales pueden haber iniciado su declive sin que sus resultados financieros lo indiquen.<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span data-contrast=\"none\">Tradicionalmente, el <a href=\"\/Control-De-Gestion\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Controller<\/a> deb\u00eda verificar que todo se realizaba conforme al programa adoptado, a las \u00f3rdenes impartidas y a los principios administrativos. Ten\u00eda la finalidad de<strong> se\u00f1alar las faltas y los errores <\/strong>a fin de que se puedan reparar y evitar su repetici\u00f3n. Era un perfil puramente focalizado en costes y desviaciones. Pero ya no es suficiente. Vamos hacia entornos y ecosistemas de constante cambio y aunque este ha existido siempre, ahora su ritmo es diferente. La inmediatez, la magnitud del impacto y el n\u00famero de factores a tener en cuenta se han incrementado de manera dr\u00e1stica y exponencial.<strong> Vivimos en un mundo con sobrecarga de informaci\u00f3n<\/strong> y que cambia a un ritmo vertiginoso por influencia de la tecnolog\u00eda.<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><\/p>\n<div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_72 counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-grey ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\">\n<p class=\"ez-toc-title\" style=\"cursor:inherit\">Table of Contents<\/p>\n<span class=\"ez-toc-title-toggle\"><a href=\"#\" class=\"ez-toc-pull-right ez-toc-btn ez-toc-btn-xs ez-toc-btn-default ez-toc-toggle\" aria-label=\"Toggle Table of Content\"><span class=\"ez-toc-js-icon-con\"><span class=\"\"><span class=\"eztoc-hide\" style=\"display:none;\">Toggle<\/span><span class=\"ez-toc-icon-toggle-span\"><svg style=\"fill: #999;color:#999\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" class=\"list-377408\" width=\"20px\" height=\"20px\" viewBox=\"0 0 24 24\" fill=\"none\"><path d=\"M6 6H4v2h2V6zm14 0H8v2h12V6zM4 11h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2zM4 16h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2z\" fill=\"currentColor\"><\/path><\/svg><svg style=\"fill: #999;color:#999\" class=\"arrow-unsorted-368013\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"10px\" height=\"10px\" viewBox=\"0 0 24 24\" version=\"1.2\" baseProfile=\"tiny\"><path d=\"M18.2 9.3l-6.2-6.3-6.2 6.3c-.2.2-.3.4-.3.7s.1.5.3.7c.2.2.4.3.7.3h11c.3 0 .5-.1.7-.3.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7zM5.8 14.7l6.2 6.3 6.2-6.3c.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7c-.2-.2-.4-.3-.7-.3h-11c-.3 0-.5.1-.7.3-.2.2-.3.5-.3.7s.1.5.3.7z\"\/><\/svg><\/span><\/span><\/span><\/a><\/span><\/div>\n<nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1 ' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#Tres_factores_claves_transformacion_digital_entornos_disruptivos_y_entornos_VICA\" title=\"Tres factores claves: transformaci\u00f3n digital, entornos disruptivos y entornos VICA\">Tres factores claves: transformaci\u00f3n digital, entornos disruptivos y entornos VICA<\/a><ul class='ez-toc-list-level-3' ><li class='ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#1-_La_transformacion_digital\" title=\"1.- La transformaci\u00f3n digital\u00a0\">1.- La transformaci\u00f3n digital\u00a0<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#_2-_Los_entornos_disruptivos\" title=\"\u00a02.- Los entornos disruptivos\u00a0\">\u00a02.- Los entornos disruptivos\u00a0<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#_3-_Los_entornos_VICA\" title=\"\u00a03.- Los entornos VICA\u00a0\">\u00a03.- Los entornos VICA\u00a0<\/a><\/li><\/ul><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#Figura_2_%C2%BFComo_puede_ayudar_el_Controller_en_los_entornos_VICA\" title=\"Figura 2. \u00bfC\u00f3mo puede ayudar el Controller en los entornos VICA?\">Figura 2. \u00bfC\u00f3mo puede ayudar el Controller en los entornos VICA?<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-6\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#Las_seis_tensiones_de_toda_organizacion\" title=\"Las seis tensiones de toda organizaci\u00f3n\">Las seis tensiones de toda organizaci\u00f3n<\/a><ul class='ez-toc-list-level-3' ><li class='ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-7\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#Tension_1_Innovacion_ventas_y_rentabilidad\" title=\"Tensi\u00f3n 1. Innovaci\u00f3n, ventas y rentabilidad\">Tensi\u00f3n 1. Innovaci\u00f3n, ventas y rentabilidad<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-8\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#Tension_2_Corto_plazo_frente_a_largo_plazo\" title=\"Tensi\u00f3n 2. Corto plazo frente a largo plazo\">Tensi\u00f3n 2. Corto plazo frente a largo plazo<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-9\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#Tension_3_Habilitadores\" title=\"Tensi\u00f3n 3. Habilitadores\">Tensi\u00f3n 3. Habilitadores<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-10\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#Tension_4_Eficiencia_frente_a_flexibilidad\" title=\"Tensi\u00f3n 4. Eficiencia frente a flexibilidad\">Tensi\u00f3n 4. Eficiencia frente a flexibilidad<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-11\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#Tension_5_Toma_de_decisiones\" title=\"Tensi\u00f3n 5. Toma de decisiones\">Tensi\u00f3n 5. Toma de decisiones<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-12\" href=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/nuevo-orden-del-cambio-y-control-de-gestion\/#Tension_6_Trade-offs_o_compensaciones\" title=\"Tensi\u00f3n 6. Trade-offs o compensaciones\">Tensi\u00f3n 6. Trade-offs o compensaciones<\/a><\/li><\/ul><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n<h2 style=\"text-align: justify;\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Tres_factores_claves_transformacion_digital_entornos_disruptivos_y_entornos_VICA\"><\/span><b><span data-contrast=\"none\">Tres factores claves: transformaci\u00f3n digital, entornos disruptivos y entornos VICA<\/span><\/b><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">T<span data-contrast=\"none\">oda organizaci\u00f3n que quiera sobrevivir tendr\u00e1 que convivir y gestionar tres factores.<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"1-_La_transformacion_digital\"><\/span><span data-contrast=\"none\">1.- La transformaci\u00f3n digital<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span data-contrast=\"none\">Estamos viviendo la cuarta revoluci\u00f3n industrial, llamada \u00abrevoluci\u00f3n de la inteligencia, de la tecnolog\u00eda y de la informaci\u00f3n\u00bb. El mundo se mueve con rapidez gracias a la tecnolog\u00eda. <strong>Vivimos en la era del \u00abdarwinismo digital\u00bb<\/strong>, un momento en que la tecnolog\u00eda, las organizaciones y la sociedad est\u00e1n evolucionando m\u00e1s r\u00e1pido que la capacidad que tenemos de adaptarnos y responder. Un ejemplo son las empresas de automoci\u00f3n. Muchas de ellas, las tradicionales, podr\u00edan quebrar porque aplican el enfoque evolutivo y se centran en hacer mejor el coche. Sin embargo, las compa\u00f1\u00edas tecnol\u00f3gicas, como Tesla, Google, Apple, adoptan el enfoque revolucionario, disruptivo, y fabrican ordenadores con ruedas. Producen coches m\u00e1s aut\u00f3nomos, m\u00e1s innovadores, m\u00e1s seguros y con menos accidentes.<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><span data-contrast=\"none\">El mundo ha cambiado, y el ritmo de cambio se ha acelerado y se acelera cada vez m\u00e1s. La transformaci\u00f3n digital no es solo sobre tecnolog\u00eda. Es una <strong>transformaci\u00f3n integral y global<\/strong>, una nueva forma de pensar y gestionar, es una aptitud hacia esa nueva realidad.<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"_2-_Los_entornos_disruptivos\"><\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><span data-contrast=\"none\">2.- Los entornos disruptivos<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span data-contrast=\"none\">Vivimos un momento de <strong>disrupci\u00f3n social y econ\u00f3mica<\/strong> en el que es imprescindible aprender cada d\u00eda. \u00bfEs necesario disponer de taxis para ser la mayor empresa del mundo del sector? No, un claro ejemplo Uber. Tampoco es necesario tener hoteles para ser la mayor empresa del mundo en esta \u00e1rea, lo demuestra Airbnb. En este entorno ya no sirve con hacer mejor las cosas, es ineludible hacerlas de manera distinta, innovando y aportando un valor \u00fanico.<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"_3-_Los_entornos_VICA\"><\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><span data-contrast=\"none\">3.- Los entornos VICA<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span data-contrast=\"none\">El acr\u00f3nimo <strong>VICA -Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambig\u00fcedad<\/strong>-, VUCA por sus siglas en ingl\u00e9s, se origin\u00f3 en el Colegio de Guerra del Ej\u00e9rcito de los Estados Unidos para describir las condiciones resultantes de la Guerra Fr\u00eda.<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><span data-contrast=\"none\">Figura 1. Caracter\u00edsticas del entorno VICA<\/span><span data-ccp-props=\"{&quot;335551550&quot;:6,&quot;335551620&quot;:6}\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-7269 size-full\" src=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/files\/2023\/06\/1.png\" alt=\"VICA\" width=\"265\" height=\"163\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Fuente:\u00a0 US Army War College.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La volatilidad es la cualidad de estar sujetos a cambios frecuentes, r\u00e1pidos y significativos. En un mercado vol\u00e1til, por ejemplo, los precios de los productos b\u00e1sicos pueden subir o bajar de forma considerable en un corto per\u00edodo de tiempo y la direcci\u00f3n de una tendencia puede revertirse de manera repentina. La incertidumbre es otro componente que provoca que los acontecimientos y los resultados sean impredecibles.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Por su parte, la complejidad implica una multiplicidad de cuestiones y factores, algunos de los cuales pueden estar intrincadamente interconectados. Un ejemplo de complejidad positiva es un producto que se vuelve viral y se convierte en una sensaci\u00f3n de Internet. El cuarto factor, la ambig\u00fcedad, se manifiesta en una falta de claridad y la dificultad de entender con exactitud cu\u00e1l es la situaci\u00f3n.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Los objetivos principales que busca este modelo son anticipar problemas que modifican condiciones, entender las consecuencias de problemas y acciones, entender la interdependencia de las variables, prepararse para desaf\u00edos y realidades alternativas, e interpretar y aprovechar oportunidades.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En estas circunstancias, el Controller actuar\u00e1 como el m\u00e9dico diagnosticando la enfermedad (elementos VICA) y, por otro lado, propondr\u00e1 las soluciones que, en este caso, se dirigen al paciente representado por la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Figura_2_%C2%BFComo_puede_ayudar_el_Controller_en_los_entornos_VICA\"><\/span>Figura 2. \u00bfC\u00f3mo puede ayudar el Controller en los entornos VICA?<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>COMPLEJIDAD<\/strong> Mediante el uso de la informaci\u00f3n, ayudando a la direcci\u00f3n de las organizaciones a tomar decisiones m\u00e1s s\u00f3lidas y claras. Dando sentido a ese caos. En este caso ser\u00e1 vital desplegar sistemas de informaci\u00f3n. <strong>VOLATILIDAD<\/strong> Genera-r\u00e1 visi\u00f3n dentro de la organizaci\u00f3n, definir\u00e1 junto con la direcci\u00f3n y las unidades de ne-gocio de forma clara y precisa las variables e indicadores cr\u00edticos para la organizaci\u00f3n, mediante cuadro de mandos y reporting. Ayudar\u00e1 a dibujar c\u00f3mo queremos que sea el futuro.<br \/><strong>AMBIG\u00dcEDAD<\/strong> Promover\u00e1 la cultura de las decisiones en tiempo real y la cultura de la resilencia, gracias a su visi\u00f3n hol\u00edstica de toda la cadena de valor, cuenta de resulta-dos y negocio. INCERTIDUMBRE Mejorar\u00e1 el entendimiento y an\u00e1lisis de las va-riables cr\u00edticas, aportando un valor fundamental y vital por su conocimiento y habilida-des en este campo.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Fuente: Global Chartered Controller Institute, GCCI.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Las_seis_tensiones_de_toda_organizacion\"><\/span><strong>Las seis tensiones de toda organizaci\u00f3n<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Las organizaciones se ver\u00e1n abocadas a gestionar varias tensiones y a convivir con ellas creando un nuevo marco que Global Chartered Controller Institute (GCCI) ha definido como NOC (Nuevo Orden del Cambio).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Figura 3. Nuevo marco en el que operan las empresas<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-7270 size-full\" src=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/files\/2023\/06\/2.png\" alt=\"\" width=\"228\" height=\"168\" \/><\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Tension_1_Innovacion_ventas_y_rentabilidad\"><\/span><strong>Tensi\u00f3n 1. Innovaci\u00f3n, ventas y rentabilidad<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>\u00a0<\/strong>Figura 4. Variables a equilibrar en una empresa<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-7271 size-full\" src=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/files\/2023\/06\/3.png\" alt=\"\" width=\"216\" height=\"126\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Fuente: GCCI.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Microsoft ha tardado 16 a\u00f1os en <a href=\"https:\/\/elpais.com\/tecnologia\/2019\/04\/17\/actualidad\/1555493402_296659.html\" target=\"_blank\" rel=\"nofollow noopener\">reinventarse<\/a>, en innovar, en apostar por un negocio diferente cambiando su principal fuente de ingresos de las licencias de Microsoft Office al <em>Cloud Computing<\/em>. Un tiempo marcado por decisiones continuistas, en el que sus competidores crec\u00edan sin parar mientras se produc\u00eda la lenta agon\u00eda del mercado de los PC\u2019s, su principal fuente de ingresos. Si un \u00abelefante\u00bb con m\u00e1s de 130.000 empleados y m\u00e1s de 850.000 millones de d\u00f3lares de capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til ha podido realizar un cambio cultural y de negocio tan importante, puede abordarlo cualquier empresa, tambi\u00e9n las pymes. <strong>La innovaci\u00f3n creativa<\/strong> es el proceso de entusiasmar al cliente con algo nuevo. Esto permite ganar una posici\u00f3n privilegiada en la mente de los consumidores que estar\u00e1n dispuestos a adquirir nuestros productos gener\u00e1ndonos importantes ingresos que dar\u00e1n lugar a un negocio rentable.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">El Controller puede contribuir aportando conocimiento te\u00f3rico-pr\u00e1ctico, renovaci\u00f3n constante de lo ya aprendido, competencias y habilidades, sin olvidar que a\u00fan hay mucho que aprender para guiar a la empresa en la direcci\u00f3n necesaria que le permita de manera sostenible en el tiempo innovar, vender y generar beneficio. El amplio espectro formativo que se le exige al Controller, unido a su <strong>amplia visi\u00f3n estrat\u00e9gica y transversal<\/strong> de todas las \u00e1reas y procesos, le llevan a ser el faro que gu\u00eda y une todas las piezas del complejo puzle que son hoy las empresas.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Tension_2_Corto_plazo_frente_a_largo_plazo\"><\/span><strong>Tensi\u00f3n 2. Corto plazo frente a largo plazo<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">La cultura de la inmediatez generada por la revoluci\u00f3n digital tambi\u00e9n alcanza a las empresas, donde se impone la presi\u00f3n de que todo debe hacerse para ya (o incluso para ayer), con el fin de obtener resultados lo antes posible. Aqu\u00ed, emerge con fuerza la figura del Controller que debe ser capaz de gestionar la tensi\u00f3n que generan los resultados inmediatos, sin dejar de pensar en la sostenibilidad y la supervivencia de la empresa en el largo plazo.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Amazon Inc. durante su primera etapa fue alternando a\u00f1os de p\u00e9rdidas con otros de escaso beneficio neto. Supo esperar 22 a\u00f1os hasta que sus beneficios crecieron exponencialmente. En esta situaci\u00f3n, el Controller debe tener la capacidad de identificar la brecha entre \u00ablo que es\u00bb y \u00ablo que podr\u00eda ser\u00bb, es decir, la capacidad de traer el futuro al presente, ayudando a la direcci\u00f3n de la empresa a encontrar el mejor camino en t\u00e9rminos de resultados econ\u00f3micos, procesos y eficiencia. Jeff Bezos fue un visionario y un gran paciente, que fue cocinando Amazon a fuego lento hasta lo que es hoy. Esta es la diferencia entre una empresa l\u00edder y una <em>follower<\/em>. <strong>El l\u00edder dibuja d\u00f3nde ve la empresa en el futuro<\/strong> y gestiona el cambio en un entorno digital y disruptivo tomando las decisiones necesarias para alcanzar el futuro esperado lo antes posible. <strong>El <em>follower<\/em> no sabe d\u00f3nde quiere ir y va tomando decisiones\u2026<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">As\u00ed, podemos afirmar que el activo m\u00e1s importante de las empresas actuales es el tiempo, por tanto, debemos convertirnos en \u00abgestores del tiempo\u00bb. Para ello, hay que segmentar todo nuestro trabajo en dos dimensiones seg\u00fan la importancia y la urgencia del mismo para, y aqu\u00ed est\u00e1 la clave, decidir qu\u00e9 hacemos con cada tarea seg\u00fan el lugar d\u00f3nde la hallamos categorizado.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Tension_3_Habilitadores\"><\/span><strong>Tensi\u00f3n 3. Habilitadores<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Toda empresa dentro de su gesti\u00f3n tiene que equilibrar tres habilitadores cr\u00edticos: el tecnol\u00f3gico, el humano y el de procesos. El \u00e1rea de Control de Gesti\u00f3n se encuentra en una posici\u00f3n privilegiada en este aspecto, ya que interact\u00faa con todas estas partes.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Habilitador tecnol\u00f3gico<\/strong>. Si la teor\u00eda econ\u00f3mica tradicional manten\u00eda el capital, la tierra y el trabajo como elementos primarios de estudio, la informaci\u00f3n y la tecnolog\u00eda se han convertido en el cuarto recurso a gestionar. La informaci\u00f3n y los datos son la verdadera materia prima y la que permitir tomar las decisiones m\u00e1s adecuadas facilitando a todos los niveles de la organizaci\u00f3n el conocimiento necesario para el correcto desempe\u00f1o de sus procesos de trabajo. El control de gesti\u00f3n, adem\u00e1s de obtener y gestionar de forma eficiente la informaci\u00f3n, tiene que utilizar la tecnolog\u00eda para generar simuladores y escenarios futuros que permitan a la organizaci\u00f3n tomar decisiones m\u00e1s acertadas tanto en el d\u00eda a d\u00eda como en el largo plazo.<\/p>\n<p><strong>Habilitador factor humano<\/strong>. Para que el Controller tenga \u00e9xito y lleve a su organizaci\u00f3n a cuotas de excelencia, adem\u00e1s de ser experto en an\u00e1lisis, planificaci\u00f3n y gesti\u00f3n, tiene que saber liderar y gestionar a las personas. Debe desarrollar el arte de adaptar los n\u00fameros y su significado en funci\u00f3n de su interlocutor, no es lo mismo comunicar un n\u00famero a un director financiero que a un director de fabricaci\u00f3n, o a un director general que a un responsable de dise\u00f1o.<\/p>\n<p><strong>Habilitador de procesos del negocio<\/strong>. El Controller debe tener la habilidad de mejorar el desempe\u00f1o (eficiencia, eficacia y agilidad) y la optimizaci\u00f3n de los procesos del negocio de las organizaciones. A trav\u00e9s de su gesti\u00f3n, debe ayudar a dise\u00f1ar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Tension_4_Eficiencia_frente_a_flexibilidad\"><\/span><strong>Tensi\u00f3n 4. Eficiencia frente a flexibilidad<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Otra tensi\u00f3n determinante en el equilibrio entre los modelos de gesti\u00f3n puramente eficientes y poco flexibles o puramente flexibles y poco eficientes. Depender\u00e1 en gran medida del sector en el que opere la organizaci\u00f3n, puesto que no es lo mismo la moda que la automoci\u00f3n. En el primer caso la flexibilidad ser\u00e1 vital para poder hacer frente a la competencia, mientras que en el segundo ser\u00e1 crucial la eficiencia en la parte de costes. En esta tensi\u00f3n es imprescindible entender muy bien el ADN de la empresa y, sobre todo, la velocidad a la que se mueve.<\/p>\n<p>Figura 5. Comparaci\u00f3n de cuatro tecnolog\u00edas: eficiencia frente a flexibilidad<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-7273 size-full\" src=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/files\/2023\/06\/4.jpg\" alt=\"\" width=\"624\" height=\"214\" srcset=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/files\/2023\/06\/4.jpg 624w, https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/files\/2023\/06\/4-600x206.jpg 600w\" sizes=\"(max-width: 624px) 100vw, 624px\" \/><\/p>\n<p>Fuente: GCCI.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Tension_5_Toma_de_decisiones\"><\/span><strong>Tensi\u00f3n 5. Toma de decisiones<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Esta tensi\u00f3n se sustenta en la calidad de la decisi\u00f3n + la rapidez de la decisi\u00f3n \u2013 el esfuerzo. La mayor\u00eda de organizaciones no toman decisiones por temor a equivocarse y por salir de su zona de confort. Sin embargo, en este nuevo mundo, donde la agilidad es vital para la supervivencia, tomar decisiones lentas y de baja calidad dejan a la organizaci\u00f3n fuera de mercado. El Controller, mediante la gesti\u00f3n de la informaci\u00f3n y de los datos, puede aportar mucho valor en el momento de la toma de decisi\u00f3n, generando decisiones \u00e1giles y de calidad.<\/p>\n<p>Figura 6. Factores y su relaci\u00f3n en la toma de decisiones<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-7274 size-full\" src=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/files\/2023\/06\/5.png\" alt=\"\" width=\"624\" height=\"93\" srcset=\"https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/files\/2023\/06\/5.png 624w, https:\/\/www.inesem.es\/revistadigital\/gestion-empresarial\/files\/2023\/06\/5-600x89.png 600w\" sizes=\"(max-width: 624px) 100vw, 624px\" \/><\/p>\n<p>Fuente: GCCI.<\/p>\n<p>El caso de Kodak es un buen ejemplo. Fue uno de los primeros fabricantes de c\u00e1maras digitales, pero no apost\u00f3 por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas c\u00e1maras perjudicara su negocio de pel\u00edcula fotogr\u00e1fica. Esa tardanza propici\u00f3 la oportunidad para que Sony, Nikon o Canon se hicieran con una gran cuota del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse.<\/p>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Tension_6_Trade-offs_o_compensaciones\"><\/span><strong>Tensi\u00f3n 6. <em>Trade-offs<\/em> o compensaciones<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Se resume en el arte de compensar y sacrificar. Los recursos en las organizaciones no son infinitos, por lo que hay que sacrificar recursos en favor de otros, y es aqu\u00ed donde el Controller con su visi\u00f3n transversal del negocio y de la cuenta de resultados aportar\u00e1 un visi\u00f3n crucial de apoyo a la direcci\u00f3n. La organizaci\u00f3n tiene que definir los elementos a incrementar, a mantener, a reducir y a eliminar con el fin de optimizar los recursos y responder de forma s\u00f3lida a los nuevos escenarios.<\/p>\n<p><strong>SUMARIOS<\/strong><\/p>\n<p>Vamos hacia entornos y ecosistemas de constante cambio y aunque este ha existido siempre, ahora su ritmo es diferente<\/p>\n<p>Vivimos un momento en que la tecnolog\u00eda, las organizaciones y la sociedad est\u00e1n evolucionando m\u00e1s r\u00e1pido que la capacidad que tenemos de adaptarnos y responder<\/p>\n<p>El amplia formaci\u00f3n que se exige al Controller le sit\u00faa como el faro que gu\u00eda y une las piezas del complejo puzle que son hoy las empresas<\/p>\n<p>El tiempo es el activo m\u00e1s importante de las empresas actuales, por tanto, el Controller debe convertirse en \u00abgestor del tiempo\u00bb.<\/p>\n<p>El Controller debe gestionar la tensi\u00f3n que generan los resultados inmediatos, sin dejar de pensar en la sostenibilidad y la supervivencia de la empresa en el largo plazo<\/p>\n<p>El control de gesti\u00f3n tiene que utilizar la tecnolog\u00eda para simular escenarios futuros que permitan tomar decisiones m\u00e1s acertadas en el d\u00eda a d\u00eda y en el largo plazo<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Conoce el nuevo orden del cambio y control de la gesti\u00f3n organizacional. 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