Para la mejora continua en la Gestión de la Calidad hay un buen número de herramientas y técnicas a modo de instrumentos y métodos de trabajo. Se emplean como modelos de aplicación a la hora de implantar políticas y procedimientos o para ayudar a solucionar problemas específicos en distintos niveles de la organización, relacionados con el Control de la Calidad Total.
Una de estas técnicas o modelos de mejora continua, es el denominado Ciclo PDCA o, por sus siglas en español, Ciclo PHCA. Aunque tenga una apariencia sencilla, tiene una importancia vital para el concepto actual que se tiene de la Gestión de la Calidad. El ciclo, por supuesto, está basado en el principio de mejora continua.
Hoy día constituye una de las bases fundamentales que inspiran la filosofía de cualquier tipo de modelo de Gestión de la Calidad, implantado en cualquier tipo de organización. ¡Te contamos todos los detalles sobre él!
W.E. Deming, el hombre que cambió la Gestión de la Calidad.
Se trata de una historia relativamente conocida. Durante la Segunda Guerra Mundial, W.E. Deming, fue uno de los responsables al cargo de las tareas de mejora de la calidad y la productividad en las fábricas de armamento estadounidenses. Deming consiguió, en tiempo récord y aplicando técnicas de control estadístico, que la industria de guerra norteamericana se convirtiera en un ejemplo de eficiencia. La labor de Deming y la de otros que, como él ayudaron en la transformación de la industria en tiempos de guerra, fue determinante para la victoria del bando aliado.
En 1950, una vez pasada la guerra, Deming fue invitado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), a dar una serie de charlas y seminarios formativos en Japón. Sus conferencias se centraron en el control estadístico de procesos y en la mejora de la calidad en sistemas productivos. Los ingenieros japoneses conocían el trabajo del que había sido su "enemigo" unos pocos años antes y sentían una profunda admiración por sus teorías y por la aplicación de estas en la industria. Japón estaba en plena reconstrucción industrial y necesitaba hacerlo de manera rápida y eficiente.
El éxito de las conferencias de Deming fue abrumador, entre otras cosas, porque sus ideas acerca de la gestión y el control estadístico de la calidad estaban en total sintonía con la cultura japonesa. Durante los meses que estuvo en Japón, formó a cientos de ingenieros y de directivos en control estadísticos de la calidad. Además, gran parte de sus trabajos fueron publicados, de manera que sus estudios se extendieron a miles de organizaciones del país. Esto cambió la historia de Japón, contribuyendo, de manera decisiva, al fulgurante éxito empresarial que las empresas japonesas tuvieron a lo largo de las décadas siguientes.
El nacimiento del Ciclo PDCA
Las aportaciones de Deming se centraron en el ámbito de la estadística, así como en el control y mejora de la calidad. Además, estableció los famosos “Catorce puntos de Deming para la Gestión de la Calidad” y definió las “Siete enfermedades mortales de la Gerencia”. Por otra parte, inspirándose en estudios y modelos previos de Thomas Shewhart, desarrolló y perfeccionó el concepto del “Ciclo PDCA o Círculo de Deming”.
El ciclo PDCA se basa en una idea principal: la mejora continua. Se entiende la mejora continua, como un proceso sin fin, en el que sólo cabe la premisa de ser constante y metódico en la mejora del Sistema de Gestión de la Calidad. Aunque nosotros vamos a ver el modelo directamente relacionado con el campo de la Calidad, en la actualidad su popularidad es tal alta que suele aplicarse en la gran mayoría de procesos organizacionales.
En su definición clásica, el Ciclo se divide en cuatro etapas distintas de aplicación, que son:
- Planificar (To PLAN)
- Hacer o ejecutar (To DO)
- Controlar (To CHECK)
- Ajustar (To ACT)
Fase 0. Preliminares
Aunque algunos autores prefieren incluirlo en la Primera Etapa nosotros vamos a considerarla como una fase previa. Durante esta etapa previa se forma un Equipo de Trabajo Multidisciplinar o un Equipo de mejoras. Se recomienda que cuente con representación de todos los departamentos implicados.
En estos momentos, es cuando hay que definir cuál va a ser el alcance práctico del Sistema de Gestión de la Calidad. En otras palabras, hay que definir si va a afectar a toda la organización de manera global, a partes de la misma o solo a un proyecto de manera puntual. Además, hay que realizar una revisión inicial de la organización. Así se puede conocer, de manera precisa, cuál es el punto de partida respecto a la Calidad en el que se encuentra la empresa. Como consecuencia de esta revisión, se establecerán unos objetivos realistas y concretos, que puedan ser alcanzados.
Fase 1. Planificación (To PLAN)
La Fase de Planificación posiblemente sea la más importante de todas. En esta fase se desarrollan todos aquellos aspectos que van a definir la forma de hacer las cosas en materia de Calidad en la organización. Si la visión que impera en la organización es la del corto plazo, las causas reales de los problemas siempre estarán ahí, será una reparación tras otra hasta el infinito. Si son las circunstancias y no los planes los que condicionan la actividad de la organización, no existe control sobre la situación.
Cuando una empresa quiere aplicar el modelo PDCA, debe tener en cuenta la máxima de: “PARAR, PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DE RAÍZ”. Es algo muy difícil de entender desde la visión clásica occidental de la gestión empresarial, donde el corto plazo está por encima de todo. Pero mientras no se pare la producción, el verdadero problema no se atacará de raíz. En el medio y largo plazo, los problemas serán tantos y tan graves que pueden llegar a ser irresolubles, lo que irremediablemente afectará a la estabilidad de la organización.
En la Fase de Planificación se debe establecer una correcta priorización de las actividades a llevar a cabo. También se deben identificar los procesos, se analizan y evalúan los riesgos y se determinan los controles necesarios. Además de lo anterior, se desarrollará la política y los objetivos de la empresa en materia de Calidad, se configuran la metodología a utilizar, los procedimientos, las instrucciones, los protocolos de registro, la modalidad de organización, el cronograma de actividades, etc.
Fase 2. Ejecución (To DO)
Esta es la fase donde se ejecuta el Plan establecido. Para ello es conveniente usar proyectos piloto y un buen número de ensayos y ajustes, hasta que se implemente de manera eficaz y además pueda mantenerse con la mayor simplicidad posible.
En la Fase de Ejecución, se debe implantar toda la estructura que se ha organizado en la etapa de planificación. Cada responsable se encargará de desarrollar e implantar las actividades que le correspondan en su ámbito de competencia. Se trata de ejecutar el plan estratégico, lo que requiere organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución.
Fase 3. Control (To CHECK)
La etapa de control, está dedicada al seguimiento del proceso. Se trata de verificar que efectivamente las medidas se han desarrollado e implantado conforme a lo planificado y que los objetivos se cumplen o no. También sirve para saber si los logros que se están consiguiendo son a consecuencia de los cambios que se están implantando o una simple casualidad.
Es fundamental establecer controles e indicadores para obtener retroalimentación y, por tanto, iniciar la dinámica de mejora continua en todo el proceso. Después de dejar pasar un periodo de tiempo preestablecido, hay que volver a recopilar datos de control y analizarlos, y se comparan con los requisitos especificados inicialmente. De esta forma se podrá saber que si se han cumplido o no, y en resumen evaluar si se ha producido o no la mejora esperada. Las conclusiones que se extraigan deberían estar, convenientemente documentadas.
Fase 4. Ajustar (To ACT)
En la última fase, en la de Ajuste, toda la información obtenida del seguimiento y control, tiene que ser analizada. Se procederá a identificar aquellas medidas y prácticas que se han implantado según lo planificado y que han resultado ser un éxito. Se trata de estandarizar el nuevo modelo, entendiendo los cambios no como algo anecdótico, sino como características básicas del nuevo sistema. Lógicamente, se extenderán y desarrollarán las medidas de éxito. De forma paralela se ajustarán o corregirán aquellas otras medidas que o bien no se han ejecutado según lo planeado, o bien los resultados han sido negativos.
En función de los datos obtenidos se debe:
- Eealizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras si se han detectado errores parciales en el paso anterior.
- En caso de que no se hayan detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.
- Abandonar las modificaciones de los procesos si se han detectado errores insalvables.
- Siempre, ofrecer una retroalimentación y/o mejora en la planificación
Conclusión
Como decíamos al principio, el ciclo PDCA tiene en apariencia un modelo de desarrollo sencillo e intuitivo: Planificar, Hacer, Controlar y Ejecutar. Esto es algo que la mayoría de seres humanos, con un mínimo de sentido común, hacen instintivamente en cualquier tipo de actividad medianamente compleja. Pero en la práctica, su implantación sigue siendo un gran desafío para muchas empresas, porque a veces lo más fácil de comprender es lo más difícil de hacer, sobre todo cuando choca de manera frontal con los esquemas tradicionales de la Gestión Empresarial.
Por cierto, W.E. Deming no quiso cobrar derechos de autor por la publicación de sus trabajos en Japón. Con ese dinero, propuso crear como incentivo, un premio para empresas que se distinguieran en la mejora continua en la Gestión de la Calidad. En la actualidad, el “Premio Deming” sigue siendo el galardón empresarial relacionado con la Gestión de la Calidad, más prestigioso de todo el mundo.
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